Recientemente tuve que transferir los equipos con los que estuve trabajando durante los últimos 2 años. Afortunadamente, fue porque fui ascendido y comencé a dirigir un nuevo departamento que (lamentablemente) no incluye a mis anteriores equipos. Pensando acerca de la transferencia de conocimientos, me di cuenta de que, a menos que tomara algunas notas, sería casi imposible llevar cuenta de la gran cantidad de información a transmitir. No se trataba únicamente de contar en qué estaban trabajando los equipos, sino también de transmitir la visión que tenía para el futuro de los mismos. Por este motivo, comencé a tomar notas de lo que me venía a la cabeza, con la idea de escribir un documento de transferencia como una forma de organizar las conversaciones a tener.

Cuando terminé, pensé que era una buena idea para un artículo. Luego de googlear un poco, encontré este post de Lara Hogan acerca del tema, el cual estará por siempre mejor escrito que el mio. Sin embargo, como mi enfoque y proceso fueron distintos, esto no me desalentó, por el contrario, me inspiró a escribir mi propia experiencia. Y por supuesto, como soy un lector de su blog, tendré que repensar si no lo había leído antes, para luego olvidarlo, y más tarde recordarlo en forma de “nueva idea”.

El proceso (receta)

Anotar todos los temas a transmitir. Una semana solo tomando notas.
Escribir el documento.
Enviarlo al nuevo manager (escribiendo una introducción que explique el propósito del documento).
Esperar confirmación de lectura.
Tener una primer reunión recorriendo el documento. Dejar que el nuevo manager haga preguntas. De esta manera el proceso está más enfocado en sus necesidades en lugar de en nuestros deseos de compartir algo que consideramos importante.
Detectar los temas que requieren una reunión específica y, si es necesario, involucrar más gente.
Tener dichas reuniones.
Quedarse 1 sprint (estamos aplicando algunas prácticas de Scrum) para mostrar el proceso y la dinámica. Dejar que el nuevo manager maneje.
Redefinir laa siguientes 1:1 con los miembros de nuestro equipo para que se transformen en 1:1:1 (nuevo manager, miembro del equipo, y uno): Hacer una presentación adecuada, pero dejarlos interactuar. Interrumpir si fuera necesario aclarar/acotar. La idea es que estén los 3 en una misma sala al menos una vez para evitar dudas acerca de lo que fue y lo que no fue dicho. También es una buena manera de asegurar la continuidad de ciertos temas tales como planes de carrera, proyectos pendientes, etc.
Desaparecer gradualmente. De esa forma sabemos que el equipo para el que trabajamos tanto, está en buenas e informadas manos.

El documento

Este es un template con las secciones que incluí y una descripción de cada una. Quizás necesites hacer algunos cambios o incluso escribir uno desde cero, dependiendo de tus necesidades puntuales.

Manual del Manager de

Descripción

Incluir una descripción breve del documento, sus objetivos e intenciones. Es recomendable también incluir la motivación para hacerlo (incluso si eso significa incluir un link a este artículo).

Consideraciones

Es probable que el nuevo manager sepa cómo hacer su trabajo. Es importante aclarar que no es nuestra intención enseñar, entrenar, o ser un mentor, sino transferir conocimiento respecto de un contexto puntual. Por ejemplo, mi versión incluía: “Este documento apunta a transferir conocimientos en un contexto, es decir, describir el estado del arte de diferentes aspectos del equipo. En el mismo se incluyen opiniones personales acerca de management y el resultado de haber construido un equipo siguiendo un estilo puntual de management. De ninguna manera es mi intención la de imponer ese estilo. El nuevo manager podrá observar y probablemente detectar oportunidades de mejora o simplemente aspectos que le gustaría conducir de forma diferente. La descripción del escenario actual debería serle útil para comprender las diferencias y analizar cómo podrían impactar dichos cambios, y de esta forma, tomar una mejor decisión. Adicionalmente, es mi intención ser tan conciso como sea posible. De esta forma, podemos utilizar este documento durante el período de transición. Esto significa que este documento no es un reemplazo para el proceso, sino una guía para organizarlo”.

Tabla de contenidos

Siempre se debería incluir una. Es gratis y ayuda al lector a reconocer la estructura del documento.

El equipo

Dinámica

Explicar la lógica del equipo. ¿Cómo trabajan? ¿Qué están acostumbrados a hacer? ¿Cuáles son sus valores? ¿Son autónomos y autogobernados? ¿Cómo manejan la comunicación? Considerar dividir estos temas en subsecciones.

Individuos

Dedicar algo de tiempo para escribir acerca de cada miembro del equipo. Tener en cuenta que si bien este documento debería ser confidencial, la información a veces se filtra. No incluir nada que debería ser transmitido únicamente durante las reuniones con el nuevo manager. Las siguientes subsecciones se repiten para cada miembro del equipo:

Persona (Rol)

Contexto

¿Qué está haciendo en el equipo? ¿Tiene más responsabilidades que las del su rol? ¿Cómo llegó hasta aquí? Narrar la historia.

Acciones a tomar

Describir las acciones a tomar que surgieron durante la última revisión de rendimiento (performance review). Darle seguimiento a estas acciones es parte de la continuidad entre managers.

Fortalezas y debilidades

Es importante que el nuevo manager entienda en qué áreas debería dar más espacio, y en cuáles debería prestar más atención.

El proceso

Describir cómo el equipo organiza su trabajo. ¿Se divide en iteraciones? ¿Cuáles? ¿Años, trimestres, Sprints ? ¿Cuál es el origen de los requerimientos (backlog)? ¿Qué metodologías se están usando? ¿Cómo se lleva a cabo la planificación? ¿Quién estima? ¿Cómo se calcula la capacidad del team? ¿Hay reuniones recurrentes? ¿Tienen alguna estructura particular? ¿Qué métricas están tomando? ¿Cómo se están analizando?

Proyectos en desarrollo

Describir los proyectos en los que está trabajando el equipo actualmente. ¿En qué estado están? ¿Hay alguna historia detrás que valga la pena compartir? ¿Hay documentación? ¿Quién está trabajando en cada proyecto?

Visión

Compartir lo planes estratégicos para el equipo. Incluir puntos de contacto (stakeholders) a considerar, si ya hubo contacto con ellos, si es solo una idea o algo que ya fue explorado, etc.

Conclusión

Apliqué recientemente este proceso a dos equipos. Si bien me tomó algo de tiempo juntar toda la información y redactar el documento, al final del proceso, ahorré más tiempo del que habría utilizado en reuniones sin guía, no quedó nada importante afuera, y los temas importantes quedaron documentados. Mejor aún, me resulta una manera excelente de garantizar que la transición sea tan prolija como sea posible y que los equipos que a los que invertí tanto esfuerzo, queden seguros y en manos informadas. Adicionalmente, es una gran forma de “desearle buena suerte” a los nuevos managers.

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