Muchas veces nos encontramos con compañías o equipos reticentes a contratar talento emergente (más conocido como Juniors o Trainees). Entre las justificaciones, la principal suele ser que “el equipo tiene fechas ajustadas” o “los problemas que resuelve el equipo son demasiado complejos”. Mientras que puede que sean válidas, me inclino a pensar que la mayoría de las veces es mera incapacidad de gestionar talento con diferente seniority, o temor a que la inversión no rinda frutos.
Pero es fáctico que todos fuimos (o somos en algún área) talento emergente. No importa cuándo haya sido, o qué tan talentosos seamos en la actualidad, en algún momento hicimos nuestras primeras experiencias en nuestro campo. También es un hecho que si nadie contrata nuevos talentos, quienes nos dedicamos a esto, algún día nos retiraremos y nadie continuará la disciplina. Por último, en profesiones como informática, hay más oferta laboral que personas para cubrirla. Es decir que, iniciar y capacitar talento emergente no es opcional.
¿Cómo identificar talento emergente?
En mi experiencia, al momento de evaluar candidatos, me inclino por observar los logros profesionales por encima de los académicos. Es una política que me permitió identificar y contratar profesionales y formar equipos de alto rendimiento. Pero ¿cómo se puede evaluar profesionales sin experiencia previa?
Aunque parezca una obviedad, la clave se encuentra en identificar el potencial, es decir, la probabilidad de que una persona, en el entorno correcto, con el acompañamiento adecuado y los recursos necesarios, alcance resultados en un período de tiempo relativamente corto (y el “relativo” está atado directamente al retorno de la inversión). Para identificar potencial, existen algunas características observables a las cuales debemos prestar atención:
- Ganas/Pasión por hacer: generalmente, los profesionales intentando aprender y ganar experiencia, habrán encontrado proyectos personales y/o comunitarios (Open Source) a los cuales contribuir.
- Activos en comunidades: un profesional intentando formarse, intentará conectar con otros profesionales (posiblemente con más experiencia) en busca de ayuda y/o mentoría.
- Aprendizaje: conversar acerca de lo aprendido recientemente (cursos, tutoriales, carreras, etc.) nos puede dar una idea del compromiso de la persona para convertirse en un profesional.
- Capacidad analítica/lógica: hay cualidades que, si bien se perfeccionan con el tiempo, pueden considerarse fundacionales para el rubro del software. Identificar problemas, diseñar soluciones y encontrar defectos son algunas de las capacidades con las que, la mayoría de los buenos profesionales, contaron desde sus inicios.
Si bien es una generalización (y pueden existir muchas otras características a listar), sería difícil pensar en un buen candidato (parte de talento emergente) que no cuente con (al menos una de) estas.
¿Cómo trabajar con talento emergente?
La respuesta corta (y algo inútil) sería “como con cualquier otro profesional”. Pero puede haber algún que otro concepto que valga la pena detallar. Si están pensando en términos de ownership y que probablemente un profesional con experiencia deba tener más responsabilidad, les propongo un enfoque diferente: todos los miembros de un equipo son responsables por su trabajo y por el resultado del trabajo del equipo. Es decir que, todos son owners de lo que se esté desarrollando. En lugar de asociar más responsabilidad a los más expertos, puede resultar mejor pensar que un experto es responsable por algo más complejo, y un talento emergente es igual de responsable por algo más sencillo. Luego, se irá incrementando la complejidad, pero la responsabilidad será siempre la misma. En un armónico contrapunto, lo que sí irá variando es la autonomía. Si bien, todo profesional debe saber cuándo es un buen momento para pedir ayuda (ni demasiado pronto, ni demasiado tarde), es esperable que un experto pueda resolver una mayor cantidad de problemas por sí solo. Es importante tener canales de comunicación ágiles para evitar bloqueos que, además de impactar en los tiempos del proyecto, pueden resultar muy frustrantes para quien intenta crecer profesionalmente.
Acerca de la compañía
Cuando una organización dice no tener espacio para contratar talento emergente, suelo pensar que es un síntoma que expone un problema mayor. Destaquemos que la organización son las personas y su cultura. El talento más experto debería contar con un balance técnico y humano que le permita, por ejemplo, trabajar en equipo y lograr sinergia con el mismo. En cierto momento de nuestras carreras, para la mayoría de nosotros, no estar dispuestos a ser mentores es una mala señal. Pero es válido para un grupo reducido (o estaríamos afirmando que quien no esté interesado en enseñar, no es un buen profesional). Sin embargo, si el 100% de una organización (o la mayoría) tiene esa característica, nos encontramos con un problema inmediato. Si la pulsión de un grupo por perpetuarse es nula, está condenado a su extinción. En otras palabras, los profesionales no brotan infinita y espontáneamente. O los creamos o no existirán. También es cierto que hay que formar mentores. Si las empresas no lo ponen como prioridad, es esperable que un aspecto tan importante pueda pasar inadvertido para muchos de nosotros (es un ciclo).
Existen, por supuesto, algunos pre-requisitos para poder formar talento dentro de un equipo. Un buen indicador (resumen) es la proporción de talento potencial del equipo. Diferente complejidad podrá requerir un valor más o menos alto para ese indicador. También podríamos considerar los momentos de una organización. No es lo mismo una relación de 1/5 (1 experto, 4 potencial) en un equipo en movimiento que en uno en etapa de ignición.
Aceleradores
Las compañías que ya descubrieron cómo formar profesionales, suelen contratarlos de a grupos y diseñar programas de corta duración para que puedan incorporarse masivamente a sus equipos con un impacto aceptable. Estos programas representan un costo para las organizaciones (sueldos, capacitadores, materiales, etc.) que, correctamente calculado, tiene un retorno elevado y en un período mínimo (habitualmente menor a 6 meses).
De cara al talento emergente
Mi recomendación es que, si realmente tienen ganas y la posibilidad de hacerlo, se vuelquen por completo a esta profesión:
- Hagan cursos (hay gratuitos de muy buena calidad)
- Publiquen sus ejercicios (GitHub, GitLab).
- Piensen ideas y ejecútenlas.
- Copien proyectos.
- Postúlense a búsquedas
- Únanse a comunidades y pidan ayuda.
El mercado está en constante expansión (más oferta y más variedad de especializaciones) y no parece que vaya a frenarse pronto.
Para cerrar
El término “Junior” me resulta poco representativo e incluso puede ser algo desmotivante. Incluso, tiene una (no tan) leve relación con la edad biológica de las personas. Muchas empresas optaron por removerlo de los puestos de nivel inicial e ir agregando modificadores a los puestos más expertos (Senior, Staff, Principal, etc). Me gusta pensar en este tipo de profesionales como el potencial, lo nuevo, y aquellos que están en vías de convertirse en los futuros expertos. Por este motivo propongo el término “talento emergente” (en coordinada analogía con el concepto de “mercado emergente”) y espero escucharlo más a menudo que “profesionales junior” o “jóvenes profesionales”.